Toda startup sonha em ser o próximo unicórnio.
O mitológico bichinho que virou símbolo do sucesso das startups, principalmente aquelas de tecnologia, é facilmente visto nas empresas privadas que têm como objetivo serem a próxima avaliada em US$ 1Bilhão.
Em visita recente à uma Fintech em São Paulo, me deparei com um exemplar, estrategicamente colocado na sala de reunião (vide foto!).
Junto aos unicórnios de US$ 1Bi, via de regra, está também a tal da disrupção.
Assunto fácil em todos os eventos e programas do ecossistema de startups, tais como os meetups, bootcamps, pitchs, demodays, mentorings e acelerações, a disrupção está na essência do sucesso dos principais unicórnios mundiais.
Como curiosidade, até aqui, já existem no mundo mais de 320 empresas consideradas unicórnios. (veja em https://www.cbinsights.com/research-unicorn-companies).
Os primeiros unicórnios brasileiros surgiram em 2018. Foram elas PagSeguro, 99 e Nubank. Para 2019 já temos fortes candidatas a ingressar nesse grupo, entre elas Creditas, Dr. Consulta, Guia Bolso, Loggi, Neon, Resultados Digitais e Yellow.
Essas empresas, ainda que atuando em segmentos diferentes, possuem muito em comum. Destaco, aqui, 4 pontos de similaridade:
· Todas elas possuem foco em tecnologia, independente do seu nicho de atuação, seja ele de serviços financeiro, logística, mobilidade urbana ou marketing.
· Seus serviços resolvem problemas muito claros de um grande grupo de pessoas. Comumente dizemos que eles endereçam as dores de um target específico.
· Têm velocidade de adoção dos seus serviços e crescimento exponenciais. Percebam que algumas delas sequer existiam há 5 anos.
· São enxutas, desde o seu nascedouro e tem uma gestão preocupada na redução de custos, buscando fazer mais com menos.
Resolver dores de um target, ter um crescimento exponencial e manter custos sobre controle está na raiz da inovação disruptiva, comum à muitos unicórnios.
Quem introduziu o conceito e cunhou o termo “Inovação Disruptiva” foi Clayton Christensen, professor de Administração na Harvard Business School, nos idos de 1995. Apesar do hype sobre disrupção nos parecer recente, há muito já se estuda o fenômeno que explica o sucesso de alguns dos unicórnios atuais que tanto admiramos e usamos (iFood, Rappi, AirBnB, WeWork, Nubank,...).
De forma simples, a disrupção é um processo no qual uma empresa pequena com recursos limitados, geralmente uma nova entrante, é capaz de desafiar com sucesso um mercado com empresas já estabelecidas (incumbents).
Mas como se dá esse processo?
Como padrão, as incumbents focam em melhorar seus produtos para os clientes mais exigentes e lucrativos, e que estão dispostos a pagar mais por isso (mercado de ponta).
Ao se posicionarem assim, essas empresas acabam por deixar outros segmentos importantes do mercado desassistidos.
Novos entrantes, startups por exemplo, com viés disruptivo, ao invés de brigarem, de início, pelo mesmo segmento das incumbents, focam sua atuação exatamente nos segmentos negligenciados por elas. Os novos entrantes oferecem a esses segmentos produtos mais adequados e frequentemente mais baratos, e ainda que com qualidade inferior ao oferecido pelas incumbents, conquistam esses clientes menos exigentes, anteriormente ignorados (mercado de entrada).
As incumbents tendem a ser lentas na resposta a esse movimento das novas entrantes e permanecem no seu segmento de atuação, com foco nos clientes de mais lucratividade.
Conforme ganham o mercado de entrada, os disruptores melhoram gradativamente a performance de seus produtos, a ponto de atenderem as expectativas dos segmentos mais exigentes, mas seguem mantendo seus custos, e, consequentemente, os preços finais mais baixos.
Nesse ponto, os novos entrantes se movimentam para o mercado de ponta, antes ocupado apenas pelas incumbents.
Quando os clientes das incumbents começam a migrar em volume para os novos entrantes, pois passam a encontram nessas empresas produtos com qualidade adequada e com preços melhores, e que ocorre a disrupção do mercado.
Consequentemente, uma inovação disruptiva destrava um mercado potencial que estava desassistido.
Vamos à alguns exemplos:
· Gol Linhas Aéreas: Quem se lembra do início das operações da Gol? O que ficou na memória dos primeiros passageiros foram a barrinha de cereal e o copo de refrigerante ou água, em substituição às “refeições” comumente oferecidas pelas companhias áreas até então. Me lembro que em alguns vôos de empresas como Varig, Transbrasil, mesmo em vôos curtos, o serviço de bordo completo era mandatório. A TAM chegava a oferecer nas pontes aéreas, jornais do dia e lenços umedecidos para os executivos limparem suas mãos após a leitura. A Gol entendeu que não havia no mercado brasileiro uma empresa low-cost. Ela trouxe para o mercado aéreo um novo cliente, que não se importava em ter um serviço de bordo simples (barrinha de cereal) em troca de um tíquete aéreo mais barato. Você pode estar pensando, “mas a Gol não era um empresa tecnologia, tampouco uma startup”. Sim, mas quem disse que apenas startups de tecnologia podem ser disruptivas? A Gol, como nova entrante, promoveu uma disrupção através do seu modelo de negócio. Havia, de fato, um segmento de mercado não atendido. Após se estabelecer nesse segmento, ela gradativamente ganhou os clientes tradicionais que viram na proposta de valor da empresa uma vantagem.
· AirBnb: Na sua chegada no mercado, apesar de já existirem outros serviços on-line de locação por temporada, o Airbnb foi ao extremo da possibilidade para o locador de obter retorno financeiro com um ativo ocioso (o seu sofá por exemplo!), possibilitando estadias de baixo custo. Ao atender à uma demanda reprimida por estadias de baixo custo, a empresa cresceu rapidamente, e pessoas, que antes não abririam mão do “café da manhã de hotel”, passaram a se hospedar em casas e apartamentos de pessoas comuns. O AirBnb inovou disruptivamente juntando dois conceitos, o da economia compartilhada e o de negócios em plataforma. Hoje o AirBnb compete claramente não apenas no segmento de locação por temporada, mas se tornou um risco real para o mercado de hotelaria tradicional, que busca, agora, se reinventar.
· Quinto Andar: Quem já precisou alugar um imóvel sabe da dificuldade de encontrar um fiador. O Quinta Andar, que se apresenta como uma empresa de tecnologia e design, é na essência uma imobiliária digital que promoveu uma transformação na forma de alugar imóveis residenciais. Ao permitir a locação sem necessidade de um fiador, e ao trazer uma plataforma tecnológica que simplificou ao extremo um processo naturalmente moroso e complicado, a empresa desafiou o modelo das imobiliárias tradicionais. Ela resolveu as dores de um segmento de mercado não atendido, que tinha dificuldades em conseguir um fiador no processo de locação, ou em encontrar outras formas de garantia locatícia.
· Uber: Aqui trago um contraexemplo. O fato de usar de um aplicativo de celular como uma plataforma tecnológica e facilitar o processo de pagamento (cashless), a Uber não endereçou um segmento de mercado não atendido. Ela tampouco criou um novo mercado. Não havia clientes não servidos. Ela ofereceu apenas, um serviço melhor que o dos táxis, com carros novos e limpos, copinhos de água, balinhas, mas com foco, principalmente, na conveniência. Em resumo, ela focou no cliente tradicional e roubou mercado, preferencialmente dos táxis, oferecendo um serviço melhor e mais barato. A Uber é decididamente inovadora, mas não disruptiva.
Analisar os produtos, serviços e modelos de negócio das startups de sucesso é um exercício importante para o empreendedor. Aprender com os erros e acertos de outras empresas é um atalho precioso para quem sonha em ser o próximo unicórnio.
Entretanto, de nada adianta simplesmente copiar o que já deu certo para os outros. A inovação, seja ela disruptiva ou não, continua sendo o principal elemento de diferenciação, fundamental para o sucesso sustentável.
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